疫情背后，商业趋势已发生深刻变化
在疫情黑天鹅情况下，中国民营企业的机会和危险在哪里？当前形势下，企业的生存法则是什么？业务和组织架构该如何快速调整？
2月6日，正和岛·疫情专题公益直播第8期邀请了知名组织发展专家、创业酵母创始人、原阿里巴巴集团组织发展专家张丽俊，就当前企业家们最关切的商业趋势、组织业务调整、转型等问题，作了精彩分享。
以下是张丽俊线上分享内容精编，正和岛经作者确认并授权发布。
正和岛的老朋友和新朋友们，大家好，我是张丽俊。
过年期间，不下50位客户给我打电话，问我开年怎么办，开工该怎么开？作为一名企业家，你们在这个过程中的痛，我也感同身受。
所以今天集团队之力，我们希望在这里帮大家捋清楚，企业开工前的一二三四步具体该怎么做。黑天鹅情况下，民营企业的机会和危险在哪里？企业有多少存活的机会？
这是一场什么样的战役？接下来企业的业务、人事又该怎么调整？在家如何高效办公？如何激励情绪低落的员工？
最后作为亲历者，我会给大家复盘一下阿里在2003年打赢非典战役的成功经验。
只有老板想清楚了，企业开工才有意义
从我自己说起吧。今年除夕，我是在家里过的年，但总感觉哪里不对劲。可能是因为经历过非典战役，让我感觉到这次也是很不一样的。
正月初一，浙江人的风俗是睡到中午再起来，但那天早上我破天荒7点就起来了。越想越不对，心里非常焦虑，不知如何是好。
当天吃过午饭后，我就直接从老家开车回北京。路上1500公里，我逐渐从焦虑变得平静，开始深度思考，接着定战略、定目标、定组织。
这是疫情下的第一个阶段。老板这时都是孤独的，要依靠自己想清楚。
所以企业的开工时间并非取决于几月几日这样的物理条件。我认为老板什么时候想清楚了，就是企业可以开工的时候；如果老板没有想清楚，开工是没有意义的。
因为老板很难监督每一位员工，他在家里躺着睡觉，你也拿他没办法；而老板每天睡醒面临的都是房租、企业发展的困扰，也没有太好的办法。所以在这种情况下，我觉得“老板想清楚”是第一个阶段。
想清楚以后，就进入到第二个阶段：你必须自上而下地层层沟通。因为在疫情之下，大家也见不到面，外面的各种报道搞得人心惶惶。
所以这时老板的充分沟通就显得非常重要，从股东层、决策层、中基层干部再到普通员工，老板需要层层沟通，确保中间没有任何信息差。同时，沟通的过程也是在完成新业务晒单子的过程。
而到了第三个阶段，战略定好了、单子也晒好了，你就要快速地去奔跑。这时你的“奔跑速度”就显得非常重要。你越快地验证你的模式是可以跑通的，那么你的成功率就越高。
所以大家对于此次疫情倒逼的转型，根本就不用觉得有多大的特别之处，也不要觉得天塌下来了。
我对这轮疫情的3个判断
在赶回北京的路上，我一路走、一路给客户打了差不多30多个电话。我就问他们：你们打算怎么干？有没有什么问题？
在这个过程中，我对疫情带来的影响逐渐有了自己的3个判断：
第一是对国家的影响。我相信这个不用讲，全国人民都能感受得到；
第二是对行业的影响。这波疫情对3类企业带来的冲击最大：
1. 现金流不充沛的公司
中国大部分民营企业的资金流都是非常紧张的。现金储备能够撑3个月以上的企业并不多。这就是为什么连西贝的老板都会说，我可能未必能活过这一波。
即使2、3月份能控制住疫情，但百业待兴，离一切恢复正常还需要一段过程；等到5、6月份恢复如常时，半年都快过去了，所以这一波冲击最大的就是现金流不太充沛的企业。
2. 业务纯线下的企业
第二波受到冲击的企业，就是没有任何在线业务的企业。这时候风险就是放在一个篮子里面的，确实压力会比较大。
3. 服务行业的企业
第三波受到冲击的企业在服务行业。前两年中国经济不太景气的时候，服务业日子还是不错的，比如餐饮、旅游等都是现金流业务，但这一波受到冲击最大的恰恰是旅游行业。
总的来说，如果一家公司现金流不好，或者只有线下而没有在线业务，又或者属于服务业，那肯定是会受到重创的。这是我对行业的判断。
然而世界总是公平的，此次疫情对某些企业而言却是“利好”：
1. 线上企业
第一类是线上企业。比如线下不去电影院了，但文娱需求还存在着，那拥有流量的线上平台就可以躺赚。
爱奇艺、优酷等公司的股价现在天天涨，腾讯王者荣耀一个月的营收突破21个点，创下历史新高。所以当下第一类受益的是拥有用户流量的在线平台；
2. 特殊行业
第二类受益的是某些特殊行业，比如医药，许多医药公司第一季度就能完成全年的销售额；另外食品行业也不错。
3. 现金流充沛的企业
另外，受益的还有现金流充沛的企业。如果你是国有企业，或者公司现金流十分充沛，趁此时可以低价收购一些资产。
对于这轮疫情，我的第3个判断是：在行业里，“C2S2B”的进程会加速。商业的终极模式是消费者直接触达企业，我们管它叫“C to B”。但就连阿里这样的企业，都需要一个很漫长的进化过程，20-30年才有可能达到终极目标。
所以在这个过程中，“C2S2B”的业态会一直存在，S指的就是超级中介平台。
过往我们做生意有许多中间商，但目前来看许多小中介或者线下中介都活不下去了，所以S平台就变成了拥有线上超级流量的大平台，比如说拥有1亿以上用户。这些企业的进程就会加速。
另外，企业全球化的进度会加快。虽然许多地方被封闭了，但网络是没有区域限制、没有中间商限制、也没有国与国的限制。
比如我送女儿去英国，我跟她的老师用微信联系；在英国时，我看到许多小孩在玩王者荣耀（海外版）。所以在这个过程中，企业全球化的进程是在加快的。
如果企业能够抓住这次疫情的机会，把线下业务和在线业务打通，何尝不是一个一飞冲天的机会呢？
那我们的危险又在哪里？我想，如果当下一点在线的业务都没有，那企业将来真的是会很危险。
这就是我对此次疫情带来的影响以及相关商业趋势的分析。弄明白现在和未来几年一定要做的事情，这是一个大的方向性的判断。
“非常规战役”，该怎么干？
在想清楚了局面之后，接下来我会思考自己的公司有几成的概率会活？又有几成的概率会死掉？
根据我2003年在阿里抗击非典的经验，我知道这个战役是蛮残酷的。它对我的公司来说是一场生死战，不成功便死亡。
因为2019年我们公司90%以上的收入都来自于线下，虽然说不存在3个月现金流就会断掉的问题，但我想我们也必须要在6个月内完成线上转型。
那么，如果公司要活下来，这场战役又将会是什么样的呢？我把它形容为“非常规战役”。
什么叫“非常规战役”呢？
第一条定义，不走寻常路。我是正月初一开始上班的。在正月初五之前，我就把所有事情都想明白了；正月初五，公司所有管理层集体开始上班。
第二条定义，战争的残酷。如果大家喜欢看战争片，就应该知道战争非常残酷，不是生就是死。这时可能会牺牲掉个人利益或团队利益、局部利益或整体利益。
更残酷的是外部竞争会加剧。比如你原来是做在线培训行业的。疫情之下，许多没生意做的也会跑来做在线培训。
你就会发现：在这个格局之下，各个行业的外部竞争都会增加。大家都是拿命在竞争。所以与其被外部吃掉，那你还不如搞内部竞争。
第三条定义，游击队作战模式。在想清楚了这些以后，我就把公司拆成了13个项目组，让这些项目组分头单兵作战。
什么意思呢？就是调整为游击队作战模式。比如中共只有5万兵力，但国民党有100万兵力，要是打正面战场中共是有可能全军覆没的。
但要是以游击队作战，今天兵力放在贵州，明天放在浙江，好歹还能留个种子，“星星之火，可以燎原”。
但大家不要以为这种模式就是把兵力全部打散。它恰恰需要配置一个非常强大的指挥中心。所以我们公司3个创始人直接变成了司令部的三员，大家各自分工管不同项目。
这种模式或许也将是未来组织的形态。这是我对“非常规战役”的理解。
阿里打赢非典战役带来的启示
接下来，我就会去想公司的战略该怎么落地？
我把阿里抗击非典的成功经验做了一个复盘。我认为阿里在非典期间做的这几件事情极为关键：
第一是老板的当机立断。当时马云开会，我就站在后面。他告诉大家，我们可能就要死了，大家都要被隔离，但有3件事情不能断：第一，客户服务不能断；
第二，业务不能断；
第三，组织不能断。
非典时，关明生担任阿里CEO，他被称作“阿里妈妈”。当时没有任何移动通信工具，只有一个雅虎通。老板们每天早上都会叫员工起床，在雅虎通里带领大家唱歌、跳舞。几个“老人家”带着我们在那里玩儿，这就是文化。
另外，关明生每天都会给管理者打电话，“你那边到底怎么样啊？人员情况怎么样啊？业务进展怎么样啊？”这体现出了阿里的人文关怀。这些事让我印象非常深刻。
困难时期，每个人都需要正能量。我觉得决策层的当机立断与以身作则、文化和组织能力的胜利、组织的温度，是阿里抗击非典成功的3点经验。
同时恰恰在这个过程中，阿里完成了在线化，“业务在线、协同在线、沟通在线、组织在线”；经过这种毕业考、生死之战后，阿里巴巴的文化第一次立了起来；最后，阿里巴巴因此闻名天下，所有人都知道了在线做生意要通过阿里巴巴。
非典让阿里意识到：第一，鸡蛋不能放在一个篮子里；第二，活好当下是不够的，必须有长远的打算；第三，非典改变了中国每个商人的思维方式。
那么请问大家：这次疫情过后，中国会发生什么深刻的变化吗？一定会的。
我给大家举个例子，我家小区原来通过叮咚、盒马鲜生买菜的人不到10%，因为楼下就有菜市场。但经过这场疫情，整个小区除了80岁以上的老人不会使用以外，几乎所有人都在用这些平台买菜。一旦尝到了甜头，等到生产生活恢复正常以后，大家反而就习惯在线买菜了。
这就是疫情带来的深刻变化，甚至会彻底改变中国14亿人的生活消费习惯。从深层次去想，这是多么可怕的一种商业变迁。
所以从1月28日那天开始，我就重新梳理了公司的战略，全部都改变了：
第一，All in在线。这指的是产品和服务在线。单是产品在线是没有价值的。你卖300，别人就卖100；你卖100，别人就卖9.9元的盗版。你是卖不过的。
第二，All in产品供应链。这点说的是你该如何打造供应链的变化能力。比如，你原来是做餐饮的，那供应链就是堂食；但当现在你只能靠外卖时，那你的供应链就要迅速地调整。
第三，All in用户在线载体。比如各种系统、APP、CRM等。
历史进程就是被一个个黑天鹅事件，突然改变方向或突然加速。这场疫情过后，企业在线化的进度会被加速，变成每个企业的生死之线。以前是不会有这样的感触的，认为慢慢来也可以。
组织架构该怎么变？
在清楚大趋势怎么变以后，我们就能知道组织该怎么变革：
首先，我们都知道文化先行。
第二，业务变，战略变；战略变，架构变。战略一旦发生变化，架构就该快速地变化。
第三，一旦确定业务变化、架构变化后，就要快速地盘点哪些人能干新战略，然后搭建出一个新的创新业务团队。
然后你就会发现，一旦想清楚这个东西以后，就需要去层层沟通。在这层层沟通之中，还有最后一点就是：不要忘记公司里的“老人”。
我们有时经常会觉得，自己的公司已经是非常非常精简了。每个人都是非常能干的人。但我在这次战役盘点中，突然发现公司里有一半的人都塞进不去。
当时我也蛮痛苦的，难道这一半的人我就不要了吗？显然不行，国家也不让。所以我想把他们留下来，但留下来就要让他们的能力转型。
那么，我是如何调整的呢？能够干新业务的，就全部调出去，组建一支复合型团队，做销售、做运营、做产品的人全给配上。这样就是一个完整的工作坊，就像开发游戏一样，整个项目组是完整的。
剩下排不进来的人又该怎么办呢？我会让他们锻炼业绩的复合型能力，把老客户养起来。
比如销售团队原来是一对一地跑客户，突然现在跑不了客户了，怎么办？他就必须成为一个复合型人才：
第一，学会从互联网上获客；
第二，打销售电话；
第三，学会在线解决问题，拥有轻咨询能力。
你会发现，他们从拥有单一的销售能力，变成了又会做运营、又会做产品的复合型能力。
传统企业该如何向线上转型？
最后，企业的业务又该如何向线上转型？
我讲几个核心的观点。如果你要转型做互联网，你就必须要明白：什么是产品，什么是运营，什么是技术，什么是营销，什么是市场。这是最关键的5个因素。
1. 什么是产品？
产品就是种子。种瓜得瓜，种豆得豆。你种下一个西瓜苗，绝对不可能长出一个黄瓜来，这个叫种子。
2. 什么是运营？
运营就是农夫，也像在养鱼。一季一季的水稻播下去，施肥、浇水，然后自然会收获。
3. 什么是营销？
营销人员其实是猎人，一枪打过去，精准度很高。但也很有可能会遇到大雪封山，你就没有猎物，可能就会饿死。
4. 什么是技术？
就是我们这些业务的载体和工具。
5. 什么是品牌？
是占领客户心智模型的。
这里需要强调一点，互联网企业和传统企业最大的区别在哪里？我们经常会听到一句非常时髦的话，“用互联网思维重构一切传统产业”。这句话是什么意思呢？
其实根本就不是颠覆，你要建工厂、建餐厅，还得这么建。那什么叫重构呢？就是可以让你的效率更高。
举个例子，比如连锁药房。我有家客户有6000多家连锁药店。连锁企业核心就是3件事：供店能力、服务能力、以单店为核心的半径，周围3公里以内的获客模式。
有了互联网思维以后，你的供应链就开始变了。为什么呢？
我给这个客户做咨询时就讲，你不应该研究中国的企业了，因为你已经是第一名了。你应该研究日本的药店。中国药店是日本药店数量的10倍，但营收仅为日本药店的十分之一，来回相差100倍。日本药店1年的销售额是4万亿，中国药店1年的销售额是4000亿。
所以，首先要去改造供应链。你的供应链必须要变化，去研究日本门店的供应链和你的有什么不一样。我对他说在过去3年内，我家除了一些紧急的感冒药外，其它所有药全部都是在国外买的。
他问我，你在国外买什么？我说买我认为安全的药、养生保健品，还会买些药妆。为什么这些品类在你的供应链里没有呢？
第二个是营销模式。以前大家路过你的店会进来买东西，但2019年开始批量的4S店、医药连锁门店、餐厅等一一倒闭。
所以你的获客模式一定要改变，改变区域3公里的范围，让它变成一个网红打卡店。就像湖南的茶颜悦色，一杯奶茶30公里外的人也想要去尝尝看。
第三个是服务能力。比如说，原来我们去药店里买感冒药。你问店员，他基本上是不知道的，反正会上50种药，从10块到70块的感冒药都有。怎么选？
这样的服务太不专业了，连风寒和风热感冒都搞不清楚。上个礼拜，我托朋友去买药，他就买错了。本来我是风热，他给我买了风寒的药。结果越吃越热，快吃疯掉了。
举这个例子是要告诉大家什么叫互联网思维。它的第一条叫用户导向，即根据用户的需求，重构你的供应链、重构你的营销模式、重构你的服务专业度。
所以在这次疫情的变革中，大家既要做文化，也要做人员知识结构的迁移，还要做整个公司架构、机制等的变化，方方面面。
最后，在确定完战略调整和目标，调整完架构后，接下来就是快速地去验证这个模式。越快越好，这点非常关键。
一天9个小时、16个小时都是很正常的。这段时间，我们许多员工都是凌晨3点才睡的，我们用了4天时间把这个事情迭代完成。
企业成功是什么样子？
接下来，我们来看一下当企业打赢这场战役时，会是一个什么样子？我的脑海中有几个画面：
第一，员工是众志成城的；
第二，我希望我的管理者可以做到下面4点：
1. 像共产党一样打仗，以身作则
在这种困难时期，企业家的态度一定要是“跟我上”，而不是“给我上”。在所有人都不知道该怎么做的情况下，老板一定要带领着管理者亲自下去干活。因为如果连你都不会干，员工自然就更不会干了。
2. 必须要有革命的乐观精神
当你掉进茅坑里时，唯一能够救自己的只有自己。除了乐观主义精神外，你别无选择。为什么毛主席创作高峰期是在长征时？因为那时实在是太难了。物质极度匮乏时，我们的精神文明要极度高涨。
3. All in（三班倒作业模式）
在这个快速迭代和创新的过程中，我们真的需要速度，要快速地跟时间、跟企业的生命赛跑。所以我们要All in，全部投入进去。在这个特殊时期，我们是采取三班倒的，早上5点是第一班，到凌晨3点下班。
这时老板就会很辛苦，从早到晚都要在，因为你要做所有业务的连接点。一个高效能人士，第一身体要好，第二心理要强大，第三脑子要好使。没有这三条，你不可能高效。
4. 公司管理者“心要仁慈、刀要快”
这是没有办法的。关明生刚到阿里时，1个月之内砍掉了90%的员工，保证公司有6个月的时间能够存活。
我举这个例子，不是说让大家去裁员，而是在这个非常规战役时期，当你发现许多员工的态度仍然还是不端正，不跟你共担企业的困难，而且状态、忠诚度、能力、投入等方面确实是跟不上时，你也要学会快速割舍。
最后，要懂得树立目标。比如我们公司2月份的核心目标，就是所有产品和服务都要完成在线化。这是Deadline，“死”都要完成的。
那什么时候才算转型成功呢？我给自己定了一个目标：第一，在线营收要和线下达到一样的规模；第二，产品服务要在线上全部跑通；第三，客户的满意度要非常高。在这个过程中，企业还是要定一个目标的。
春天已经来了，我们准备好了没有？可以开工了吗？我在这里祝福每一位正和岛的企业家，都能尽快从这个过程中转型过来，快速迭代、取得阶段性成果。
再往前走，你就会豁然开朗，说不定会获得以前从来没有想过的结果。
问答环节
问题1（吴昆明）：企业在不能全面复工的情况下，如何让员工更快地进入工作状态？如何让团队患难与共？
张丽俊：我的沟通方式是，上午先跟股东沟通，下午跟管理者一个一个沟通。这个过程中，本质上我是在判断谁能跟我一块奋斗，共同参与到这个战役中。
我判断的标准是：第一，你有没有忠诚度；第二，你愿不愿意投入进来；第三，你的能力行不行；第四，你的学习能力行不行，因为我们干的事情是以前没有干过的。
在沟通完高管后，我就跟全体管理层开会，会议主要的基调有3个：
1、跟大家说清楚现在的情况，让大家明白现在其实是蛮危险的了。不能光是老板自己有焦虑感。老板焦虑得睡不着，而员工全部在家里躺着，那肯定是不行的。
2、光有危机感也不行。大家本来就很害怕，让大家更加害怕也无济于事。这时就要有一个共同的目标，让大家因为这个共同的目标而凝聚起来。
3、有这个目标以后，就给他们一个快速拿到结果的方法。同时把这几天的事情变成一个又一个很小的节点里程碑，比如某个产品做好了，要去鼓励，用各种方法去激励。
所以老板最重要的就是要做好这5件事情：
1、独立思考。这时候谁也帮不了你，自己要想明白：战略怎么干？业务怎么干？
2、以身作则。最困难的事情，要自己扎进去干。
3、描绘蓝图。要给大家一个很大的目标，同时要激励大家。
4、使众人行。在这个过程中，大家一定要保持方向的一致性，众志成城。若没有众志成城，怎么可能干得出来？都已经这么困难了，要是大家心再不齐，那肯定没有活路。
5、时刻激励人心。在这个过程中，但凡有一丁点的亮点，都是需要去激励的。这件事没有我们想象中那么难。“套路”很重要，顺序也很重要，同时尤其要强调的是沟通。
沟通千万要充分，我看到许多老板给我发的邮件是有问题的，从头到尾的沟通就只有一封邮件，然后就什么也不管了。这怎么可能会是好的沟通呢？
问题2：餐饮行业面临高人力成本、高原料成本、高租金成本等难题。疫情之下，何时复工已成未知变数，企业生存所依赖的现金流已成断流，该如何应对和布局？
张丽俊：餐饮行业是个重灾区。现在这个阶段餐饮确实是比较困难的。那该怎么做呢？
第一，肯定需要多开发外卖产品。一般来说，堂食的利润能有5-10个点，外卖的利润则可以做到20-30个点。所谓“开源节流”，肯定要把新业务线做起来，同时品类要做好调整。
现在所有人都关在家里，到处都是没有饭吃的人，我觉得外卖送餐是一个好的生意。
第二，房租成本短时间内也减不了，租金问题估计只能靠政府了。政府可能会给到各种优惠政策，比如江苏的政策就比较好：2月份房租全免，3、4月份房租免一半。
另外，当地政府和机构可能会放点贷款给大家。比如美团给我的一个客户云海肴贷了1000万。大家可以关注一下，我们可不可以也想想这个办法？
第三，人力成本。一大堆员工在宿舍里休息，这时你要考虑哪些门店确实是受影响特别大的。比如武汉的店就关掉了，那肯定是没辙，恢复起来怎么也要到3、4月份。
那么，在家上班如何做到职业化呢？我提议要玩起来。第一天，拿着水果打卡；第二天，找到任何带有公司Logo的东西打卡；第三天，蹲来蹲去打卡。大家后来慢慢就习惯了，以前我们的员工在公司是9点上班，现在所有人每天都8点上班。
问题3：面对此次疫情，民营企业的危险和机会主要在哪些方面？
张丽俊：民营企业的危机在于一定要做在线。
如果说2003年非典时期，中国第一批民营企业上了互联网，成为第一个吃螃蟹的人。那么在此次疫情下，如果你不上互联网，以后就活不了了。
传统企业的转型现在已经进入到了互联网深水区。2020年，企业需要完成向线上的转型，这是一定要转的。这是我的个人观点，仅代表一家之言。
